Für Unternehmen in der Wohn- und Immobilienwirtschaft, für Inhaberfamilien und Dienstleister im Service-Wohnen, Smart Living und Independent Living. Wenn das Modell auf dem Papier nicht trägt, trägt es auch in der Praxis nicht.
Ich werde nicht zur ersten Umfeldanalyse gerufen. Ich werde gerufen, wenn es komplex geworden ist — wenn Strategie, Geschäftsmodell und Kommunikation gleichzeitig neu gedacht werden müssen, und wenn jemand gebraucht wird, der die Branche von innen kennt.
Service-Wohnen, Smart Living, Mieter-Plattformen, Partner-Ecosysteme. Die Frage ist selten, was möglich wäre — sondern, was sich unter den eigenen Rahmenbedingungen rechnet, strategisch passt und operativ trägt. Genau an dieser Frage hat meine Doktorarbeit gearbeitet, und genau an dieser Frage habe ich jahrelang erfolgreich gearbeitet, sowohl strategisch wie auch operativ.
Demografische Verschiebungen, Digitalisierung, veränderte Kundenerwartungen, regulatorische Anpassungen bis hin zu ESG-Berichtspflichten. Das Modell hat bis hierher getragen, aber die Annahmen, auf denen es gebaut war, gelten nicht mehr. Der Moment für eine ehrliche Rekonstruktion — bevor der Markt sie erzwingt.
Nachfolgephase, Generationenwechsel, strategische Neuausrichtung. Es geht nicht um die klassische Due Diligence, sondern um die Frage: Passen Geschäftsmodell, Führungsstruktur und Marktposition noch zur Haltung, die die Familie vertreten will? Wo muss Substanz vor Skalierung stehen?
Innovative Konzepte scheitern selten am technologischen Anspruch, sondern am Geschäftsmodell. Ich prüfe das Marktpotenzial auf Basis eines Instrumentariums, das ich am Competence Center Independent Living der HSG entwickelt und über ein Jahrzehnt in der Praxis verfeinert habe.
Oft liegt das Problem nicht in der Strategie, sondern in der Übersetzung. Was intern klar war, kommt bei Kunden, Mitarbeitenden und Investoren nicht an — und verpufft. Hier geht es nicht um Werbung, sondern um konsistente Kommunikation, die aus der Strategie selbst heraus entsteht.
In den meisten Beratungsauftritten sind das drei getrennte Silos. In meiner Arbeit sind sie derselbe Gegenstand, betrachtet aus unterschiedlichen Richtungen. Ein Mandat kann an jedem der drei Orte beginnen — und muss sich am Ende in allen dreien bewähren.
Klären, wohin ein Unternehmen will — und was es dafür lassen muss.
Strategie ist für mich keine Vision-Präsentation, sondern eine Entscheidungsgrundlage: welche Märkte, welche Kunden, welche Leistungen, welche Partnerschaften — und vor allem, was nicht.
Business Engineering aus der HSG-Tradition liefert den methodischen Rahmen. Fünfzehn Jahre operative Führung haben mich gelehrt, dass Strategie dort scheitert, wo sie zu elegant formuliert ist, um noch durchsetzbar zu sein.
Das Modell so weit durchdenken, bis der Business Case steht.
Ich arbeite mit einem Gestaltungsrahmen aus elf Geschäftsmodellelementen, den ich in meiner Dissertation entwickelt und über Jahre operativ verfeinert habe. Jedes Modell wird so weit durchgerechnet, bis ein Fünfjahres-Business-Case steht — inklusive indirekter Erträge und Kostenreduktionen, die bei isolierter Betrachtung verloren gehen.
Besondere Kompetenz für Modelle, die Wohnraum, Dienstleistung und Technologie verbinden — der Kern meiner wissenschaftlichen und operativen Arbeit. Und für Modelle, die Inklusion und Diversität wirtschaftlich tragen — eine Frage, die mich seit Ende 2024 auch persönlich beschäftigt.
Eigener Schwerpunkt seit 2026: Inklusion und Diversität als Geschäftsmodellfrage. Drei Phasen, sieben Module, drei Zielgruppen — von Strategie über operative Fallarbeit bis zu Trainings und Speeches. Zur Inklusionsberatung →
Eine Positionierung, die aus der Strategie heraus spricht — nicht daneben.
Kein Agenturgeschäft. Keine Kampagnen. Was ich anbiete, ist die methodische Arbeit am Übergang zwischen Strategie und öffentlicher Kommunikation: wie aus einem Geschäftsmodell eine Markenhaltung wird, die intern wie extern trägt.
Grundlage ist Führungspraxis aus einer Schweizer Immobilienholding, in der ich drei Jahre lang Unternehmenskommunikation und Marketing einer Gruppe mit einem fünfköpfigen Team verantwortet habe.
Der Unterschied zwischen einem Konzept, das in der Präsentation überzeugt, und einem, das in der Umsetzung trägt, liegt selten am Anspruch. Er liegt am Business Case. An der Frage, ob das Modell — im Fünfjahreshorizont, unter realistischen Annahmen, inklusive der Kostenreduktionen und indirekten Erträge, die im Tagesgeschäft gern übersehen werden — tatsächlich funktioniert.
Ich arbeite mit einem Werkzeug, das parallel zu meiner Dissertation 2012 entstanden ist: einem vollständigen Business-Case-Modell für Service-Wohnen-Geschäftsmodelle. Neun Arbeitsblätter, 27 einzeln kalkulierte Dienstleistungen, über 200 konfigurierbare Variablen. Es ist kein Rechenknecht — es ist die Übersetzungsschicht zwischen Modell und Zahlen. Und es ist heute noch in aktiver Mandatsarbeit.
Vier Formen der Zusammenarbeit, in denen ich arbeite. Sie unterscheiden sich in Tiefe und Dauer, nicht in Ernsthaftigkeit — jede beginnt mit einem Erstgespräch und endet, wenn die Arbeit getan ist.
Ein klar umrissenes strategisches oder konzeptionelles Anliegen. Zwei bis vier Gespräche, dazwischen strukturierte Arbeit an Fragen, Hypothesen, Entscheidungsgrundlagen. Für Geschäftsleitungen, die eine zweite Stimme brauchen — nicht eine zweite Meinung.
Strategieentwicklung, Geschäftsmodellgestaltung oder Kommunikationsrepositionierung als klar umrissenes Projekt. Von der Ausgangsanalyse bis zum durchgerechneten Zielbild. Führung durch mich, Einbindung bestehender Teams, Übergabe an die Umsetzung.
Längerfristige Begleitung von Geschäftsleitungen, Inhaberfamilien oder Boards — als externer Sparringspartner in regelmässigem Rhythmus. Nicht Verwaltungsrat, nicht Berater im klassischen Sinn: eine Stimme, die zwischen Führung und Umsetzung vermittelt und die Substanz prüft.
Strukturierte Einschätzung eines Geschäftsmodells, einer strategischen Option oder eines Investments — für Geschäftsleitungen, Verwaltungsräte oder Family Offices, die vor einer Entscheidung eine zweite, unabhängige Perspektive einholen wollen. Mit schriftlicher Einschätzung.
Meine Beratungspraxis ruht auf drei Säulen. Die erste ist die Grundlage: Doktorat an der Universität St. Gallen, Institut für Wirtschaftsinformatik, am Competence Center Independent Living. Die Dissertation hat den Gestaltungsrahmen entwickelt, mit dem ich heute arbeite — Business Engineering, Geschäftsmodelldenken, Wirkungsmessung.
Die zweite Säule ist die Umsetzung. Fünfzehn Jahre operative Führung in der Schweizer Wohn- und Immobilienwirtschaft, zuletzt als Geschäftsführer der Allgemeinen Baugenossenschaft Zürich (ABZ) mit 100 Mitarbeitenden und einem Portfolio von CHF 3.1 Mia. und 5500 Wohnungen. Davor Geschäftsführer der bonacasa AG und Mitglied der Geschäftsleitung der bonainvest Holding — der Schweizer Pionier des Service-Wohnens. Und als Inhaber der Goldcare Holding kenne ich auch die Sicht des Unternehmers, der Modelle nicht nur empfiehlt, sondern selbst trägt.
Die dritte Säule ist die Erfahrung. Ende 2024 hat mich das Thema, das ich seit Jahren bearbeitete, von der anderen Seite eingeholt: Pneumokokken-Sepsis, vier Amputationen, ein Jahr Rehabilitation. Seither lebe ich im Rollstuhl. Was als Gestaltungsauftrag vor mir lag, ist jetzt auch Nutzungserfahrung — und diese Doppelperspektive bringt eine Ehrlichkeit in die Beratungsarbeit, die sonst kaum zu haben ist.
Jedes Mandat beginnt mit einem Erstgespräch — eine Stunde, telefonisch, online oder in Hertenstein. Darin klären wir, worum es wirklich geht, was ich beitragen kann und ob eine Zusammenarbeit für beide Seiten trägt. Vertraulich, unverbindlich, kostenfrei.